Destaque
O Projeto Diálogo
John Briggs e F. David Peat

Vamos chamá-lo Ed Brown. Esse não é seu nome verdadeiro. A história de Ed se inicia quando ele se juntou a um grupo de diálogo, há alguns anos. Em todo o mundo, diferentes pessoas se reúnem para explorar a natureza dos grupos de relacionamento, mas não são de terapia. Destinam-se à tentativa de com-preen-der como nossas pressuposições coletivas e individuais controlam nossas interações e a explorar as possibilidades de criatividade coletiva.

O médico David Bohm, que devotou seus últimos anos à investigação do diálogo, descreveu-o como “nem um intercâmbio nem uma discussão. Discussão significa avançar e retroceder, como num jogo de pingue-pongue. Isso tem sua valia, mas no diálogo, tentamos ir mais fundo... para criar uma situação em que suspendemos nossas opiniões e juízos e podermos ouvir uns aos outros”. Essa suspensão depende menos da vontade dos membros do grupo do que de um efeito do próprio diálogo.

Uma das principais idéias sobre o diálogo é que as pessoas são unidas por aquilo que Bohm denominou de convicções não negociáveis, que são subjacentes até mesmo nos mais corriqueiros desacordos. Essas convicções não levam a uma conclusão, mas podem ser suspensas e transformadas, como Ed descobriu por meio do processo de criatividade coletiva.

Questões abertas

O grupo de Ed consistia de cerca de 20 indivíduos que se encontravam uma vez por mês em um apartamento de metrópole. Eles concordaram em não ter um líder, nem um projeto, nem temas para discussão. Isso evitou os apoios comuns em que os grupos normalmente se baseiam, deixando abertas as questões sobre como os indivíduos se relacionam com o grupo.

“Uma das coisas que pude observar era que nós queríamos que alguém fosse líder. Não estávamos confortáveis sem um. Mas ninguém queria ser. E se alguém quisesse, não deixaríamos que fosse. Também, a todo momento, procurávamos por estrutura, mas não poderíamos concordar em tê-la. Era muito frustrante. Acho que é como as pessoas se sentem em grupos. Sempre querendo ser ouvido, querendo que o grupo corresponda ao que sentimos e pensamos.”

O grupo gravou suas sessões. E Ed aprendeu que, sob o caos da frustração, há uma ordem. “Percebi que, embora eu sentisse não conseguir mudar a cabeça de ninguém sobre nada, eu estava mudando, e minha mente também. Foi algo muito sutil. Ao se acompanhar as conversas que ocorriam, em certo nível, pareceriam caóticas, mas também se via como as pessoas acatavam as palavras e idéias umas das outras e as internalizavam. Ficou muito claro que estávamos influenciando uns aos outros.

“Algumas vezes, você discute com outros e, depois de algum tempo, descobre que você realmente não havia compreendido o que queriam dizer. Apenas reagia às palavras e, quando elas já são passado, percebe que estavam dizendo algo interessante. Também percebi que não estava realmente entendendo o que queria dizer até as pessoas exporem o que eu dizia.

“Mais para o fim da sessão, mesmo que tivéssemos falado sobre centenas de coisas diferentes, a maior parte das pessoas do grupo parecia ter chegado a algum lugar. Era como se tivéssemos criado ou descoberto algo em comum, mas diferente para cada um de nós. Foi muito peculiar.”

Pondo à prova

Um dos temas freqüentemente discutidos era se o que ocorria nos diálogos tinha alguma aplicação prática. Ed decidiu que poria à prova essa dúvida envolvendo-se em questões sociais em sua comunidade e continuando o experimento do diálogo em uma circunstância real e prática.

Ed se voluntariou para trabalhar em um comitê de renovação da biblioteca de sua cidade e foi escolhido como presidente desse comitê. Desde o primeiro encontro, ele percebeu que o grupo era problemático. Havia duas facções ali, cada uma defendendo uma forma muito diferente de solução. Alguns membros do comitê eram parentes com antigas divergências entre si. Havia também antigos moradores e pessoas que acabaram de se mudar para a cidade. Assim, o comitê tinha uma representação justa das animosidades e rivalidades na cidade.

“Cada uma das facções queria que eu me aliasse ao seu lado. Mas, uma das coisas que consegui perceber nos diálogos com o grupo era que eu não tinha necessidade de seguir nenhum lado. Talvez fosse uma chance de ambos os lados ficarem com raiva de mim, mas eu sentia que era correto ouvir as facções e ajudá-las a fazer o melhor para as suas sugestões. Então, tentei apresentar um lado ao outro da forma mais compreensível possível. Era muito mais do que ser apenas neutro. Havia muita tensão em nossos encontros — egos e jogos de poder. O fato de alguém na sala não tomar posição e estar realmente interessado no que as pessoas, a princípio, diziam, confundiu os membros do comitê, mas também os liberou. Depois de um tempo, começaram a rever suas posições, e as idéias começaram a surgir até não haver apenas duas soluções, mas um conjunto de variações. Logo, até mesmo as pessoas mais inflexíveis começaram a concordar um pouco.

“Mas então, ficamos num impasse novamente, e o velho padrão ressurgiu. Foi triste. Tudo começou a ficar sem esperanças, até que uma noite uma das pessoas mais neutras sugeriu uma solução que era um pouco diferente de tudo o que havíamos discutido antes. Para surpresa de todos — estávamos realmente surpresos, nossos olhos saltavam —, todos gostamos dela. Em retrospecto, talvez aquela idéia fosse algo que todos poderíamos ver desde o início. Não podíamos ver antes, mas, a partir daí, sim. Talvez devido a todo o movimento feito. Todo o contexto havia mudado. De repente, havíamos alcançado a unanimidade e chegamos a uma grande solução para a cidade.”

Sem compromisso

A solução não é um compromisso. “Compromissos são piores do que a derrota. Significam que todos se sentem um pouco desenganados, ou que você desistiu diante do mais forte: vencedores e derrotados. Aquilo era muito mais excitante, interessante e satisfatório a todos do que qualquer compromisso.”

O interesse autêntico de Ed nos méritos dos dois lados — e seu ceticismo de que nenhum dos lados tinha a solução correta — forneceu a influência sutil que ajudou seus companheiros a suspenderem suas polaridades e convicções não negociáveis o suficiente para que algo novo surgisse.

A história de Ed é semelhante à forma com que os povos indígenas trabalham. Entre os iroquoi, por exemplo, o tradicional conselho de chefes requeria a concordância total de todos os seus integrantes em qualquer decisão. Os iroquoi não acreditavam na regra da maioria. Seu conselho se reunia pelo tempo que fosse preciso para encontrar uma solução com que todos concordassem. Discussões são geralmente vigorosas e acaloradas. Algumas vezes, o conselho levava dias, semanas. Em alguns casos, não se chegava a nenhuma decisão por falta de unanimidade. Mas quando uma decisão era tomada, todos a assumiam e se sentiam comprometidos. Era a decisão de todos, coletiva e individualmente.