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Uma comunidade humana
Entrevista com Peter Senge

SGIQ: Como e por que o mundo corporativo deve ser motivado para que contribua com a sustentabilidade? Senge: O “porque” é fácil. Acredito que o mundo corporativo é a mais poderosa instituição de nossa sociedade moderna. Gostemos ou não, é um fato.

O impacto dos negócios é realmente único. Eles atravessam mais fronteiras e são mais globais do que qualquer governo nacional. As principais questões mundiais — energia, mudança climática, alimentos, água, desperdício de materiais e toxicidade — todas elas atravessam fronteiras e apresentam, de muitas formas, uma interdependência- chave entre os países desenvolvidos e os em desenvolvimento. E o mundo corporativo coloca-se exatamente no centro dessa cadeia de interdependência. Esse é o “porque”. O “como” é muito enganoso, pois a atividade empresarial, a princípio, tradicionalmente não foca essas questões. Naturalmente, há exceções: muitos bons negócios se preocupam com o impacto no meio ambiente local, na comunidade onde operam ou nos sistemas naturais. Em certo sentido, pode-se definir um bom negócio por sua sensibilidade ao meio ambiente. E isso não é novidade: as empresas geralmente se envolvem com suas comunidades locais, auxiliam escolas etc. Os membros de uma organização empresarial são cidadãos onde vivem. Assim, creio que essa espécie de responsabilidade local tem uma longa tradição. Algumas companhias são melhores que as outras. Algumas são totalmente negligentes. Mas, normalmente, as que sobrevivem por um longo tempo são relativamente mais responsáveis e sensíveis do que as outras. Acredito que a grande mudança agora é que a sensibilidade e a consciência de seu impacto não devem ser mais locais, mas sim, globais.

A parte realmente enganosa é como as corporações começam a se engajar nessas questões. Definitivamente, tratase de negócios. Então, essas questões devem ser relevantes para os negócios. Não se pode fazer filantropia delas. As empresas que estão sendo bem-sucedidas nesse sentido vêem o que fazem como parte do que consideram como um bom negócio. Se analisarem com cuidado e refletirem o suficiente, hoje realmente se deve pensar no impacto global. E essa é a chave do “como”.

A mitologia dos negócios

SGIQ: O senhor salienta o que poderia ser chamado de modelo orgânico de corporação.

Senge: Se verificarmos detalhadamente, é muito comum pensar em uma companhia sobretudo como uma comunidade humana. Literalmente, o termo “companhia” deriva de uma expressão francesa, compaignier, compartilhar o pão, que tem a mesma raiz que a palavra “companhia”. Assim, analisando profundamente, na idéia básica de companhia está a idéia de que é uma comunidade humana, um grupo de pessoas que fazem algo juntas e que tem algum sentido para elas, algo que contribui para alguma coisa com que se preocupam muito.

O problema surgiu nos últimos 50 ou 75 anos, particularmente com o crescimento de escolas de negócios e das grandes firmas de consultoria. A mitologia dominante é que o propósito da empresa é maximizar o retorno do capital dos investidores. Isso nos faz pensar nela como uma máquina de fazer dinheiro. Nada a ver com lucratividade: não se pode ter uma empresa viável se ela não lucrar. Refere-se mais ao o que é primário e o que é secundário. Ou para uma comunidade humana lucrar é conseqüência de ser eficaz na busca de seu propósito ou missão ou a companhia é, em primeiro lugar, uma máquina de fazer dinheiro e as pessoas e o relacionamento entre elas é secundário, e as pessoas são simplesmente “recursos humanos” necessários a essa máquina.

Não é de se surpreender que, se pensarmos em termos de máquina, acabaremos sendo tóxicos ao meio ambiente como um todo. Mas se pensarmos em nós como uma comunidade humana, um sistema vivo, então, naturalmente nos preocuparemos com o impacto que causaremos na comunidade em que pertencemos. Esse é o motivo por que um senso de responsabilidade mais amplo sempre foi uma marca registrada das “boas” empresas bem-estabelecidas. Não é preciso fazer muito esforço para perceber que não queremos destruir os sistemas vivos onde operamos, pois isso seria contraditório à nossa própria vida. Como uma comunidade humana, temos uma base ética fundamentada em nossa empatia e compaixão com os sistemas vivos mais amplos, dentro dos quais existimos.

Acho que devemos considerar o tremendo impacto que essa nova mitologia dos negócios teve nos últimos 75 anos considerando a empresa como uma máquina. Hoje, isso realmente é inquestionável para um grande número de pessoas. A própria idéia de que o propósito de uma empresa não pode ser algo diferente do que o retorno máximo para os investidores é inquestionável. Mesmo assim, muitas pessoas influentes desafiaram essa idéia. Peter Drucker costumava dizer que o lucro para uma companhia é como o oxigênio para uma pessoa; é preciso tê-lo ou não se está no jogo. Mas isso não tem nada a ver com seu propósito. Infelizmente, muitos negócios são administrados hoje por pessoas que passaram por programas de MBA em que aprenderam teorias financeiras. Isso é simplesmente mitologia. Mas as mitologias geralmente se tornam realidade para as pessoas.

Como dizia um presidente de uma companhia: “Quem sentirá falta de nós se fracassarmos?” É uma grande pergunta. Ela conduz as coisas de volta a um nível muito humano. E porque não diz respeito aos investidores. Eles sempre encontrarão alguém que lhes dê o retorno sobre o capital investido.

Propósito e temor

SGIQ: Como os indivíduos e as organizações podem lidar melhor com seus temores quanto às mudanças?

Senge: Penso que da mesma forma como fazemos com nossa vida; tem muito a ver com relacionamentos. O temor é um estado natural. A vida naturalmente cria condições que levam ao medo. Mas, se temos uma rede de relacionamentos de apoio, pessoas com quem podemos conversar e nos ajudar mutuamente, então, é assim que superamos os temores. Além disso, conta também nossa capacidade pessoal para processar nossos temores e convivermos com eles, e não deixar que eles nos controlem. Os dois estão sempre relacionados: nossa capacidade pessoal e nosso contexto social. Penso que as empresas que têm grandes problemas com receios, na verdade, possuem níveis fracos de relacionamentos. Elas não fizeram um bom trabalho para criar um ambiente onde as pessoas se sintam conectadas umas às outras. E eu diria que isso é muito comum no mundo dos negócios.

De qualquer forma, isso é mais comum hoje do que antes, e atinge todos, mesmo o topo da organização — o CEO. As pessoas estão mais receosas de perder seus empregos, de aparentar serem tolas e de não atingir os objetivos do próximo trimestre. Repito: o problema não é a existência desse temor, é a incapacidade de se lidar com ele. E isso diz respeito, na minha opinião, à qualidade dos relacionamentos e à confiança dentro das organizações.

SGIQ: Quando o senhor fala da importância da “presença”, refere- se a esse temor?

Senge: Em certo sentido, sim. Mas há uma outra característica no que chamo de “presença” e tem a ver com ser aberto ao futuro.

Na medida em que uma pessoa carece de um verdadeiro senso de propósito, penso que ela seja mais vulnerável ao temor. Basicamente, se a pessoa não possui um senso de propósito maior pelo qual vive, então, tudo o que ela tem é ela. Portanto, sempre estará potencialmente em um estado de temor de perder tudo o que tem. Muita resistência às mudanças resulta disso: medo de perder tudo o que possui.

Acho que isso se relaciona diretamente às idéias de se afeiçoar ou não às coisas. Na medida em que vivemos nossa vida como uma espécie de processo, um contínuo revelar, e há uma certa dose de mistério e incertezas que abraçamos, esperamos que as coisas mudem, e esperamos perder as coisas que achamos valiosas. Isso não significa que seja fácil, que não precisamos lutar e que não tenhamos temor às vezes. Mas o mistério e o senso de propósito criam uma dimensionalidade adicional à nossa vida que é realmente importante.

Penso que há muito a temer, mesmo entre os CEOs bem-sucedidos e os empreendedores, na medida em que eles são isolados e na medida em que não existe uma rede de amigos e colegas com quem eles possam refletir sobre suas jornadas pessoais e conversar sobre o que lhes interessa. Acho que até certo ponto isso é cultural. Na cultura ocidental contemporânea, é muito fácil ficar isolado. Creio sempre que há uma conspiração do silêncio ao redor das dimensões pessoais mais profundas de nossa vida e nossa liderança. Assim, não podemos conversar sobre o fato de que não podemos conversar sobre isso.

Aprender sobre organizações

SGIQ: Nos abrirmos para os outros é como nos expormos, uma vulnerabilidade que poderia ser explorada.

Senge: Acho que esse é um medo específico, particularmente para as pessoas em posição de liderança, mas é verdade para todos. O exemplo mais óbvio é quando alguma coisa vai errado em uma companhia e todos começam a apontar os culpados. Isso porque é muito arriscado dizer: “Acho que fizemos besteira”. Ou: “Fiz uma grande besteira”. E isso é comunicado para o topo da organização. É muito irônico pensar nisso. Para certas ocasiões, somos todos seres humanos, o que significa que estamos continuamente errando. Além disso, as mesmas pessoas que ficam petrificadas ao reconhecerem que erraram, adoram falar sobre como é importante aprender. Mas o que é o aprendizado, a não ser um processo de descoberta dos erros e melhoria para não errar mais?

SGIQ: Suponho que isso se relaciona a opinar sobre um caminho que uma organização ou mesmo toda uma cultura esteja tomando.

Senge: Há uma vulnerabilidade particular em concordar para não parecer ingênuo, romântico ou idealista. Como você sabe, pragmatismo e “obstinação” — tomar decisões difíceis e coisas desse gênero — são posturas muito valorizadas nos negócios. Portanto, ter um comprometimento com algo maior do que a própria pessoa, e com um prazo maior do que o seu “mandato”, pode parecer tolice para muitos. E isso é irônico, pois acredito que seja uma das pedras fundamentais das organizações verdadeiramente grandes. Elas criam um ambiente em que as pessoas se tornam muito seguras das necessidades de hoje, do próximo mês e do próximo trimestre e são capazes, ao mesmo tempo, de opinarem sobre as contribuições da empresa para a sociedade e como ela estará daqui a trinta anos. Para ser um visionário efetivo, é preciso estar conectado às realidades de hoje.